La diabetes cuesta a la sanidad pública una media de 3.000 euros por paciente

LOS DIRECTIVOS ELABORAN UN DECÁLOGO DE IDEAS PARA GESTIONARLA

El trabajo multidisciplinar y coordinado rebaja el coste y mejora el rendimiento

Javier Barbado. Madrid La diabetes mellitus cuesta al Sistema Nacional de Salud una media de 3.000 euros por paciente, lo que equivale al 6.3-7,4 por ciento del gasto total de la sanidad pública, pero, al mismo tiempo, constituye una dolencia en la que el trabajo de equipos multidisciplinares deja un amplio margen de maniobra a los gestores para mejorar los resultados tanto clínicos como económicos, de acuerdo con la reflexión compartida con Redacción Médica del presidente de la Asociación Nacional de Directivos de Enfermería (ANDE), Jesús Sanz, con motivo del V Foro Gerencia, celebrado en la capital con el patrocinio de Abbot Diabetes Care. Jesús Sanz, presidente de ANDE. “Aunque resulta fácil decirlo, lo cierto es que no es fácil implementar cambios y nuevas formas de organizar las unidades y servicios en cada centro hospitalario” en aras a disminuir el coste generado por el enfermo de diabetes, apuntó Sanz, quien señaló como principal objetivo del encuentro “la creación de un espacio de discusión en el que los directivos creamos y compartamos modelos y operatividad”. Desde su punto de vista, “existen muchas bolsas de ineficiencia, es decir, cosas que se pueden hacer mejor y a un coste razonable”, y, entre esos ámbitos de mejora, el abordaje integral de la diabetes no es una excepción. En el foro, directivos médicos , enfermeros y farmacéuticos  han presentado un decálogo de ideas “para tener en cuenta a la hora de plantear cambios en una organización sanitaria”. La relación de propuestas es la que sigue: basar el modelo de organización en la planificación del trabajo por procesos y proyectos; superar el pensamiento de organización por compartimientos aislados entre sí para pensar en aportaciones, misiones y contribuciones; acompañar la creación de grupos, equipos, procesos, etc., con las condiciones económicas necesarias para llevarlas a cabo; pasar de la coordinación a la cooperación y pensar en el futuro, y, para ello, aprender de lo que se hace fuera de la sanidad, es decir, en otros sectores; reformular, dado que no se rompe con el pasado sino que, por el contrario, se crea partiendo de la base actual; plantear procesos de cambio planificado utilizando herramientas contrastadas; situar al paciente en el centro de cualquier proceso de cambio y mejora; establecer un liderazgo transformador para cambiar las realidades; impartir menos formación en conocimiento y potenciar más la formación en habilidades; y, por último, hacer un esfuerzo por evaluar y hacerlo por medio de instrumentos al uso efectivos.