miércoles, 25 de julio de 2012

“Ahora ningún plan se hace sin comprobar que es viable”

MARIO GONZÁLEZ, GERENTE DE LOS SECTORES SANITARIOS I Y II DE ZARAGOZA
La continuidad asistencial justifica la gestión integral de la salud y las gerencias únicas
Javier Barbado / Imagen: Pablo Eguizábal. Toledo
El gerente del Miguel Servet de Zaragoza, entrevistado por este periódico, ha declarado que, si algo ha de acompañar cualquier iniciativa del centro (y de sus otras competencias como directivo de los sectores I y II de la ciudad) en las áreas de I+D+i, eso es un plan de viabilidad y sostenimiento esperado a largo plazo, lo que, de todos modos, no siempre garantiza que el proyecto salga adelante. Con anterioridad, González ostentó la gerencia del Hospital Universitario Central de Asturias (HUCA), donde fue el promotor de las unidades de gestión clínica como nuevo modelo organizativo. La implicación del profesional sanitario en la toma de decisiones también se contempla como prioridad en el Miguel Servet, y, entre los programas que se encuentran sobre la mesa en su nueva responsabilidad, el entrevistado destaca la ejecución de un plan de centralización de la radiología hospitalaria. Por otro lado, al ser preguntado por la oportunidad de que Aragón generalice la gestión integral y la gerencia única como nuevas fórmulas de gobernanza preponderantes, puntualiza que otras muchas autonomías han apostado por la misma estrategia, e incluso pone el acento en la continuidad asistencial como el principal objetivo de esta forma de organizar la prestación sanitaria.

Explíquenos cómo funciona la gestión integral y clínica en esa división por sectores que ahora dirige en la provincia aragonesa.
Bueno, en Aragón lo que se ha intentado hacer es una simplificación de las estructuras directivas. Se ha estructurado todo alrededor de cuatro gerencias, y yo, concretamente, estoy trabajando en lo que son los sectores I y II, que engloban a tres hospitales: un gran hospital de referencia para todo Aragón, uno de los grandes hospitales del territorio español como es el Hospital Universitario Miguel Server, y otros dos hospitales de mucha importancia como son el Hospital Royo Villanova y el Hospital Nuestra Señora de Gracia. Y todo ello, alrededor y muy coordinado con dos áreas de Atención Primaria, que ahí es donde creo que radica la parte fundamental de la integración. El hecho de tratar coordinar y trabajar de manera conjunta tanto en las estructuras de Atención Primaria como de Atención Especializada buscando algo que siempre hemos estado persiguiendo como es la continuidad asistencial del paciente.
En otro foro celebrado aquí mismo, en Toledo, el entonces presidente del Instituto Catalán de la Salud (ICS), Josep Prat, matizó que la gerencia única e integral solo era una opción entre otras muchas posibles, y señaló que, en Cataluña, es preferible conceder mayor autonomía a la Atención Primaria. ¿Comparte esta opinión?

La gestión integral es un camino que estamos recorriendo no solamente en Aragón, sino en muchas otras comunidades autónomas. Estamos convencidos de que es el futuro. Sí que es cierto que hay que reconocer que se trata de un modelo todavía no evaluado lo suficiente, en el sentido de si está respondiendo realmente a las expectativas que todos estamos depositando en él. Pero, como decía anteriormente, es que la continuidad asistencial es fundamental: que el paciente, cuando acuda al sistema sanitario, no vea la fragmentación de la asistencia; no puede ver algo como que hay dos escalones, la Primaria y la Especializada, sino que vea [la resolución] de su problema como un proceso único que debe ser tratado de una forma continua y haciendo mucho hincapié en el papel que debe representar la Atención Primaria, que no es solamente la “puerta de entrada” al sistema, sino la piedra angular de nuestra existencia.
González destaca la importancia de que los proyectos sean viables y sostenibles.
A su alrededor se debe articular [la asistencia] y es ella la que debe ir distribuyendo el juego alrededor del paciente y en función de sus necesidades en cada momento, enviándolo a cada uno de los dispositivos de Primaria y de Especializada con los que contemos. Pero si todo esto no lo tenemos articulado, trabajando de una manera conjunta, no vamos a poder hacer nada.
Hábleme de un proyecto en marcha en los sectores que dirige, y, más en concreto, relacionado con la I+D+i.
A ver. Nosotros no tenemos un proyecto en concreto, sino muchos encima de la mesa. En Aragón, se ha trabajado muy activamente a finales del año pasado, y a principios de éste, en la elaboración de unas líneas estratégicas que van desde el año 2012 hasta el año 2016. Unas líneas estratégicas que van a marcar el futuro de todas las actuaciones que llevamos a cabo tanto en Primaria como en Especializada.
¿Dónde estamos haciendo mucho hincapié? Bueno, no podemos ser ajenos a estos momentos de crisis que estamos viviendo, y nuestra principal preocupación consiste en adecuar nuestro nivel de gasto a nuestro nivel de ingresos. Y eso va a llevar consigo unas medidas médicas y quirúrgicas muy claras también para la organización: hay que intentar recortar aquello que es superfluo y centrar todos los esfuerzos curativos del sistema en aquello que es realmente importante.
Pero no nos olvidamos –como comentaba muy bien– de la parte de la innovación, desarrollo e investigación. Ése es uno de los aspectos que no podemos olvidar, porque nuestros hospitales se quedarían en nada si dejamos la investigación aparte. Cuando estamos hablando con los servicios, les estamos haciendo mucho hincapié en que no hablamos solo de recortes, sino que también lo estamos haciendo de la necesidad de innovar y de la necesidad de desarrollarse. Con una matización: cualquier plan de innovación, cualquier plan de desarrollo, en estos momentos en los que vivimos ha de ir acompañado, obviamente, de un plan de viabilidad y de sostenibilidad que garantiza que lo que vamos a desarrollar es viable y que puede representar, a largo plazo, un beneficio para el sistema. No siempre –y hay que jugársela–, y, en determinados momentos, esos proyectos de desarrollo, investigación e innovación fallarán, pero, por lo menos, que en su planteamiento inicial, se represente la aspiración de un mayor beneficio.
El entrevistado habla sobre el modelo de gestión clínica.
¿Aspectos concretos en los que estemos trabajando? Ahora mismo, tenemos sobre la mesa un proyecto muy ambicioso de centralización de radiología que lo vamos a llevar a cabo en el sector I, que, al mismo tiempo, nos está garantizando una viabilidad muy, muy importante. Viabilidad y ahorro en términos económicos muy, muy importante, a costa, obviamente, de un mayor esfuerzo e implicación de los profesionales y de una menor participación del sector privado dentro del conjunto de la Sanidad. Eso es lo que tenemos ahora mismo sobre la mesa, pero intentar controlarlo en un solo proyecto es, de verdad, muy complejo, porque estamos, realmente, lanzando proyectos en todos los ámbitos que tocamos para intentar ser más eficientes.
El gerente del Servicio de Salud de Castilla-La Mancha (Sescam), Luis Carretero, ha puesto en marcha nuevos modelos de gestión en esta comunidad autónoma. ¿Necesita la sanidad aragonesa soluciones de este tipo?
En Aragón, ahora mismo, tenemos en mente, a corto plazo, desarrollar medidas de gestión clínica. Tenemos muy, muy claro que una de las patas del banco que va a permitir a todos los sistemas salir de la crisis se basa en la implicación, en la corresponsabilización, en la participación, en el beneficio en función de resultados y en la orientación, ante todo, a resultados dentro de un modelo basado en la gestión por procesos en la gestión clínica. Eso es el futuro. La Dirección de los hospitales no puede trabajar de espaldas al profesional: eso está claro.
Pero, ¿qué opina de los modelos de gestión mixta, como e PFI o el PPP?
El modelo PFI, tal como ha explicado muy bien el propio Carretero, lleva funcionando mucho tiempo en muchos países. Quizá hay que pasar de la euforia del modelo PFI, en el que parecía que todo debía estar estructurado alrededor de un sistema, a un modelo mucho más ponderado en el cual se aplique esa fórmula solamente en determinadas circunstancias. [El PFI] es un modelo que facilita actuaciones que deben hacerse cuando no se dispone de la inversión necesaria, pero, al mismo tiempo, debe ser un modelo muy vigilado, muy controlado, y establecido solamente en unos marcos en los cuales esa viabilidad y esa rentabilidad haya sido realmente muy estudiada y no como una aplicación a la ligera ni pensando que debe ser el modelo que debe sustentar todo el funcionamiento del sistema sanitario. Hay lugares en los que, para determinadas circunstancias, debe ser aplicado, y hay otros en los que estamos convencidos –yo particularmente estoy convencido– de que no.
González justifica la forma de actuar del directivo.
En otro foro celebrado en el Colegio de Médicos de Madrid, otros gerentes de hospital reflexionaron sobre si los directivos de la salud se dejaron llevar por la euforia de la etapa de bonanza económica. ¿Cree que fue así, y, por otro lado, qué cree que deberían hacer en este momento?

Tenemos que ser muy conscientes de la posición que ocupa el directivo sanitario (me refiero al gerente hospitalario o de Atención Primaria).
Somos un eslabón de la organización; un eslabón muy importante, pero que debe responder, obviamente, a las líneas estratégicas que nos marcan desde las Consejerías y desde los servicios de salud. Yo creo que el directivo no “se dejó llevar”, pero sucede que ha de tener muy claro que, en cada momento, tiene que responder a las exigencias y a las demandas que les planteen, por un lado, sus jefes directos (consejeros, gerentes de servicios de salud) como los propios profesionales y la población. Y trabajar de espaldas al entorno es muy, muy difícil. Yo creo que, en cada momento, se han intentado aplicar medidas de eficiencia (no solamente ahora, sino a lo largo de los últimos años), pero sí es verdad que, en el conjunto del sistema sanitario y a lo largo de los últimos años, todas las medidas que ahora estamos aplicando, de haberse llevado a cabo antes (como en muchos países de la Unión Europea en los que se han aplicado con anterioridad), este periodo lo habríamos tenido ganado. Ahora no sirve de nada lamentarnos por lo que pudo haber sido y no fue, sino que tenemos una realidad encima de la mesa y tenemos que trabajar para tratar de garantizar, entre todos, que el sistema sanitario siga siendo algo muy importante, muy de referencia y muy valorado por los ciudadanos.

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