viernes, 29 de julio de 2011

Profesionales, identidad y capital motivacional en las organizaciones sanitarias.


La mejora de la eficiencia en la utilización de los recursos es la clave de las reformas que nuestro modelo sanitario necesita. Se trata de producir el máximo nivel de salud con los recursos disponibles. Esto ha de concretarse en la eficiencia en la gestión, es decir, desarrollar la actividad en los centros y servicios sin derrochar recursos y, además, seleccionar las actividades que promuevan la maximización de la salud. Combinado con el criterio de equidad, definido como igualdad en el acceso para igual necesidad, alcanzaríamos el ideal de un sistema sanitario.
Los recursos humanos son el recurso principal del sistema sanitario. Los profesionales sanitarios poseen motivación intrínseca, un elevado nivel intelectual, la relevancia de su desempeño es enorme, son agentes de sus pacientes, y de sus gerentes y consejeros de salud, tienen derechos de propiedad ilimitados sobre su actividad porque sus contratos son necesariamente incompletos, quedando a su discreción buena parte de las decisiones de actuación y por tanto de gasto, pero muchos sienten insatisfacción en su desempeño en el sistema sanitario público. Y es que el sector público tiene dificultades para desarrollar mecanismos de incentivos apropiados.
En la literatura económica, la motivación intrínseca se contempla como una cuestión que depende de cómo los trabajadores se ven a sí mismos en su relación con la empresa. La identificación de los trabajadores con su puesto, su equipo y su organización, crea identidades que hacen que las organizaciones logren mejores resultados debido a la mayor productividad de los trabajadores motivados. Akerlof y Kranton, conceden a esta definición de la identidad el valor de ser una forma de motivar a los empleados. Un cambio en la identidad es el motivador ideal si el esfuerzo de un trabajador es bien difícil de observar o difícil de recompensar.
Sin embargo, los sistemas de incentivos utilizados en los hospitales y centros sanitarios en España, generalmente monetarios, desconsideran la identidad. Nuestra hipótesis, constatada en otros sectores económicos, es que la utilización exclusiva de incentivos monetarios puede minar la motivación intrínseca de los profesionales sanitarios, provocando el efecto contrario al perseguido. La identidad, sin embargo, podría atenuar la necesidad de incentivos monetarios y reducir el coste para el principal (gestores) de incentivar a los agentes (profesionales sanitarios).
Los incentivos hoy existentes como la carrera profesional no se consideran efectivos, debido a su incapacidad para discriminar el desempeño, la esencia misma de un sistema de incentivos. Hay que rediseñar el sistema de incentivos e invertir en un nuevo tipo de capital, que denominamos capital motivacional. Una retribución adecuada, y mayor autonomía en el desempeño de tareas, generan la identificación con la organización, con el equipo y con el propio trabajo, y pueden acercar los objetivos de los responsables gestores y de los profesionales, trabajando conjuntamente por el logro de los objetivos establecidos en la estrategia de salud.
Referencia: Akerlof, GA and RE Kranton, (2005). Identity and the Economics of Organizations. Journal of Economic Perspectives. 19:1, winter, pp. 9-32.
Juan M Cabasés Hita, catedrático de Economía Aplicada, Universidad Pública de Navarra.
Publicado en "El Hospital del Futuro: Las ideas de los expertos"

jueves, 28 de julio de 2011

GESTIÓN HOSPITALARIA EN TIEMPOS DE CRISIS: SOLUCIONES

Hospitales Universitarios, Regionales, de Especialidades, Comarcales, Hospitales de Alta Resolución, Ligeros, Consorciados, Fundaciones Hospitalarias, diferentes planes de infraestructuras sanitarias, y diversos modelos de gestión para un único fin: garantizar una atención sanitaria de calidad en la organización territorial del Estado con 17 Comunidades Autónomas, en un debate político sanitario sin precedentes en la historia. Debate que pretende conseguir eficiencia sin recortar prestaciones, minorando el gasto, regulando la presión de las tecnologías y el conocimiento y cubriendo las expectativas de los ciudadanos con intensos cambios demográficos y con una esperanza de vida que se asocia a nuevos patrones de enfermedad (pacientes pluripatológicos, cronificación de las enfermedades, pacientes oncológico-paliativos, epidemia de obesidad). Nuevos valores deben caracterizar la gestión de los hospitales como organizaciones complejas. La flexibilidad, la capacidad de adaptarse, la descentralización, la gestión compartida, la corresponsabilidad directiva y de los profesionales son valores esenciales para mantener el avanzado desarrollo que hemos conseguido en el Sistema Sanitario Español. No es necesario hablar de un modelo, dado que la insostenibilidad amenaza a la sociedad del bienestar y es de obligado cumplimiento que nos impliquemos profesionales, ciudadanos y administraciones para conseguir resultados, con una visión de riesgo compartida.
A lo largo de 25 años de experiencia en la gestión de hospitales, hemos podido observar lo importante que es trabajar con previsión y con método, en alianza, para adelantarse a los tiempos y visionar el futuro. La eficiencia y eficacia pueden compatibilizarse con la vanguardia y la innovación.
Podemos atrevernos a exponer algunas consideraciones sobre el futuro y la sostenibilidad del Sistema que nos lleven a indicar lo que tiene que cambiar para obtener los resultados que queremos, revisando el estado del bienestar, normalizando las expectativas sociales basadas en una amplificación tecnológica y creativa que estaban sobrevaloradas en su velocidad y posibilidad de desarrollo. Los cambios tecnológicos, la esperanza de vida en lo que será el país más viejo de la tierra, la cronicidad y pluripatología de los nuevos patrones de enfermedad, nos obligan a:
Ø       Generar alternativas a la Hospitalización Tradicional para que disminuyan radicalmente el número de estancias y frecuentación a las prestaciones sanitarias en general.
Ø       Seguir creando “Hospitales de Alta Resolución” que resuelvan mas del 90% de los procesos asistenciales, con una atención integral, personalizada, rápida y eficaz. Potenciar así las consultas de acto único, la cirugía ambulatoria, la cirugía mínimamente invasiva, la hospitalización domiciliaria con soporte telemédico y la gestión por procesos para las enfermedades más frecuentes.
Ø       Desarrollar plataformas tecnológicas multicanal que cubran necesidades de información sanitaria y atención a los procesos crónicos o agudos de muy baja complejidad (gripe, golpes de calor, polimedicados...). Las plataformas deben tener una teleoperación cualificada que de respuesta a los planes expertos sobre los procesos y una consultaría permanente dirigida a los cuidados a pacientes y cuidadores.
Ø       Optimizar e incorporar las tecnologías previa evaluación de impacto y eficiencia.
Ø       Afrontar la alta complejidad basada en la concentración de casos y experiencia, evitando la fragmentación: menos hospitales de alta complejidad y con menos camas. Búsqueda de la efectividad y eficacia.
Ø       Integración y optimización de los procesos de compra y cadena de suministro. Gestionar por economía de escala buscando la eficiencia.
Ø       Incentivar a las organizaciones y los profesionales en el rendimiento sostenible. Es más relevante la sostenibilidad del conjunto del Sistema que el de una de sus organizaciones. Es oportuno tomar decisiones y actuar sobre una unidad de gestión clínica para no poner en riesgo un hospital.
Ø       Mecanizar todos los procesos posibles. Lo que las máquinas pueden hacer, que no lo haga el hombre.
Ø       Los profesionales han de ser seleccionados por su nivel de competencia y deben moverse permeablemente por las instituciones del sistema, con proyección y visión, compartiendo logros, favoreciendo la vanguardia y la excelencia.

Joseba Barroeta Urquiza; MD, MPH. Ha dirigido 5 hospitales y presidido fundaciones para la investigación en los últimos 25 años. Durante 11 años gerenció Hospitales Universitarios Virgen del Rocío. Actualmente es el director gerente de la Empresa Pública de Emergencias Sanitarias y de la Plataforma Multicanal Salud Responde en Andalucía.
Publicado en "El Hospital del Futuro: las ideas de los expertos"

miércoles, 27 de julio de 2011

El Club Gertech te da la enhorabuena

El médico César Pascual Fernández será el nuevo director gerente del Hospital Universitario Marqués de Valdecilla,
Nuestro deseo mas ferviente en que, como es habitual en ti, realices tu trabajo lo mejor posible para los cantabros y para ti mismo
Nos tienes a tu disposicion

La telemedicina no se ha desplegado por completo


La encuesta europea de eSalud señala que si bien la mayoría de los hospitales están en línea, los servicios de telemedicina aún no se han desplegado por completo
La Comisión Europea ha publicado este estudio para ofrecer datos al EU eHealth Task Force. Esta comisión de trabajo se formó en mayo del 2011 en Budapest y entre otras actividades se encarga del seguimiento de la Agenda Digital europea, cuya labor es aplicar un calendario al desarrollo de la eSalud. Para el estudio, en 2010 se analizaron 906 hospitales públicos, privados y universitarios de los 27 países miembros de la UE, más Croacia, Islandia y Noruega.
Los resultados muestran que los hospitales grandes, públicos y universitarios han desarrollado la eSalud en mayor medida que los pequeños y privados. Por ejemplo, más del 90% de hospitales tienen banda ancha, pero sólo el 4% permiten que los pacientes accedan a sus historiales clínicos. También señalan que el 81% tiene uno o más sistemas electrónicos de archivos de pacientes, aunque sólo el 5% puede intercambiar esa información con otros centros europeos; además, el 71% utiliza sistema de citación electrónica, aunque sólo el 8% permite que los pacientes haga uso de de éste.



Referencia bibliográfica


Digital Agenda: eHealth survey shows most hospitals online but telemedicine services not fully deployed. European Comission. 2011 [acceso 22 de julio de 2011]. Disponible en: http://europa.eu/rapid/pressReleasesAction.do?reference=MEMO/11/282&format=HTML&aged=0&language=EN&guiLanguage=en

SE INICIA LA PUBLICACION DE LAS DIFERENTES APORTACIONES DEL LIBRO" EL HOSPITAL DEL FUTURO: LAS IDEAS DE LOS EXPERTOS"





La Tecnología de Imagen en el Hospital del futuro. Imaging 2.0
Ignacio Ayerdi Salazar
El Hospital del futuro se ocupará fundamentalmente de los pacientes agudos, ello exigirá potenciar al máximo su capacidad de resolución y, en consecuencia, los Departamentos de Imagen reforzarán su protagonismo.

El número actual de estudios de Imagen, por habitante y año, oscila entre 1 y 2 en los países desarrollados con una tendencia alcista; España está en la parte baja del rango. Aún contando con que se racionalice la demanda, no es previsible que en un futuro próximo se modere el crecimiento sustancialmente, dada su aceptación clínica y la continua innovación tecnológica.

La dificultad de los problemas a los que el Departamento de Imagen debe hacer frente (escasez de personal, incremento de la demanda, contención del gasto, complejidad de los estudios, etc.) aumenta la exigencia de una profunda transformación que mejore su eficiencia. Por su parte, en la Industria se está produciendo un cambio de paradigma en la Innovación desplazando el énfasis de hacer imágenes más claras y mejores, que también, a hacer más con menos.

Las mayores innovaciones se están produciendo en:

·         Reducción de los tiempos de adquisición de imágenes, bajar las dosis.
·         Mejorar la forma de visualizar y navegar por las imágenes (un estudio típico de TAC incluye más de 1000 imágenes).
·         Ayudar a la toma de decisión por la incorporación de Sistemas Expertos.
·         Mejorar la experiencia del paciente. Curar y Cuidar.
·         Integración de procesos. Nuevas Estaciones de Trabajo que facilitarán el diagnóstico y el trabajo colaborativo en cualquier lugar.
·         Integración de Diagnóstico y Terapia
o       Cirugía Mínimamente Invasiva Guiada por la Imagen
o       Destrucción de Tumores, con Ultrasonidos muy focalizados de alta potencia, liberando fármacos que se han inyectado en el flujo sanguíneo dopando micro-burbujas  que son guiadas selectivamente por RM.
·         Detección Precoz, Imagen Molecular. El concepto de enfermedad no es estático,  la información que hoy nos aportan las tecnologías por imagen no será suficiente para el futuro. El reto es nuevas técnicas cuya resolución supere la barrera sub-milimétrica y sean cuantitativas. Ya disponemos de modalidades muy prometedoras como el PET-TAC y, en breve, el PET-MR; nuevas modalidades, como el Magnetic Particle Imaging (MPI) o el Spectral CT están ya en los laboratorios y confirmarán el tránsito a la Imagen Molecular.


La radical innovación que se está produciendo en el entorno de la Tecnología Sanitaria debe ir pareja con una substancial innovación en la Gestión de los Servicios de Imagen.



Ignacio Ayerdi es Director General de Philips Cuidado de la Salud y, al mismo tiempo, Patrono de la Fundación Signo, de la Fundación Tecnología y Salud y Miembro del Comité de Dirección de Philips Healthcare de Europa y del Consejo de Administración de Philips Ibérica, S.A.U.

jueves, 21 de julio de 2011

EL DIRECTIVO DEBE SER EL COMMUNITY MANAGER



 Interesante articulo sobre una nueva profesion que surge en nuestras organizaciones
En las organizaciones de Salud es especialmente necesario la incorporacion de estos profesionales


Junio 26 2011 V.Gallardo


Las redes sociales son una revolución silenciosa que cambiará de forma rádical la forma en que entendemos a nuestras organizaciones. Una revolución que dejará caducos lo que sabiamos del management actual.
La nueva forma de entender la organización, la nueva unidad organizativa no será el puesto de trabajo o el departamento, sera la comunidad.
El protagonista el conductor de esta revolución ¿Quién será? Muchos dice que se debería llamar Community Manager. Podemos ponerle el nombre que más nos guste,… pero lo que no podemos es elegir son sus principales funciones.
Las funciones del directivo como Gestor de Comunidades, como Community Manager son:
  1. Experto en Innovación: El modelo de empresa tradicional lenta y poco innovadora morirá por que las empresas que tengan este modelo morirán.  Las empresas deberán asegurarse que las ideas de las personas se convierten en innovación y por ello utilizarán redes sociales.Pero el fin último de las redes sociales es la mejora, el cambio de comportamientos,…. la innovación. Por ello es importante que sepa como las ideas se convierten en resultados de negocio, por ello es importante que sea un experto en innovación.
  2. Experto en Organización: La Comunidad es una organizativa diferente, pero no deja de ser un sistema organizativo. Manejar Comunidades es manejar organizaciones, roles y funciones. No todas las comunidades serán planas, habrá diferentes tipos: elegir el tipo de roles, funciones, dinamización,… Será importante establecer como convive la organización jerárquico-funcional con la dinámica de la Comunidad, la definición de objetivos, como se integra la aportación de la comunidad dentro del mecanismo de decisión.
  3. Experto en liberar el talento de las personas: Debe poder gestionar la creatividad (clima/cultura innovadora), el conocimiento (desarrollo, formación) pero también la motivación muy relacionada con sistemas de reconocimiento, recompensa. Si debe ser experto en como la inteligencia colectiva espoleada por la pasión humana se convierte en acción. Deber ser experto en como se gestionar las personas en nuevos entornos de libertad, debe ser experto en como se potencian las personas, en como se les da autonomía en el día a día. Si debe  ser experto en Liderazgo.
  4. Experto en gestión del cambio cultural: Las redes sociales son una nueva forma de trabajar que implica cambios en los valores: “Sharismo”, organizaciones virtuales sin jerarquía que conviven con organizaciones jerárquicas tradicionales, el nuevo valor del talento y de la colaboración. Si no superamos esas barreras caeremos en el principal problema de las redes sociales, la ausencia de una participación valiosa, la ausencia de una colaboración productiva de todas las personas y no sólo de unos cuantos.
  5. Experto en usabilidad tecnológica: La tecnología sólo es el soporte que permite esta nueva forma de interacción, pero no por ello esto es un asunto menor ya que no todas las tecnologías permiten y crean los mismos espacios colaborativos. El directivo debe elegir entre las docenas de tecnologías con enormes ventajas en costes que tecnología escoge, debe determinar que tipo de experiencia quiere conseguir y parar ello que tipo de soportes, contenidos y flujo de infomación necesita y por tanto que familia de herramientas necesita  (LMS, CMS,Microbloging,…) y concretamente que producto.
Ahora todos lo sabemos: personas más conectadas personal y profesionalmente tendrán mejores ideas innovadoras que las que no lo están.  Y sabemos que sólo es una cuestión de esperar que las redes sociales internas sean la herramienta de innovación de los directivos del SXXI, un nuevo territorio desconocido que deberán conquistar y apropiarse: serán la nueva forma organizativa. Por ello los directivos deberán desarrollar las competencias y expertise que les permita ser Gestores de Comunidades.

Por Virginio Gallardo
vgallardo@humannova.com

UNA NUEVA FILOSOFIA DE TRABAJO

La herramienta de gestion de conocimiento clinico en la nube es una nueva filosofia de compartir y cooperar todos en el conocimiento.

Se puede y debe aplicarse a todo tipo de conocimiento. La informacion esta a disposicion de todos y todos pueden ampliarla y mejorarla, es el trabajo colaborativo como medio de llegar a la excelencia

El club Gertech esta interesado en difundir y promocionar este tema y en breve se va a realizar una sesion

La Noticia de ayer en el Hospital Clinico de Madrid es un adelanto del futuro

 

Desde septiembre, los profesionales sanitarios contarán con una herramienta online, pionera en el mundo, para consultar avances clínicos, técnicas quirúrgicas y manejo de equipos

Día 20/07/2011

Hospital Clínico San Carlos
Juan José Gómez, director de Abadía, y el doctor Julio Mayol, director de la Unidad de Innovación del Hospital Clínico San Carlos de Madrid

El proyecto «Gestión del conocimiento biomédico en la nube», presentado  en el Hospital Clínico San Carlos (HCSC), ha sido promovido por la empresa española Abadía, con la participación de dicho hospital y el respaldo de importantes compañías como Madrid Network, Banco Santander/Universia y NEC; además del aval de sociedades científicas, instituciones académicas y entidades sanitarias. Se trata de una plataforma de servicios online a la que los profesionales y estudiantes de Ciencias de la Salud tendrán acceso desde cualquier tipo de dispositivo.
Su objetivo es ayudar a la formación de este sector mediante la simulación clínica, la cirugía virtual, la educación anatómica, la mejora en la docencia del paciente respecto a su patología, el entrenamiento de prácticas médicas como la ecografía o la lectura de estudios y experiencias de otros profesionales. Asimismo, el sistema Hermes contará con otras aplicaciones, tales como la teleconferencia, la gestión documental e, incluso, la creación de blogs personales. Todo ello facilitará que médicos y enfermeros se mantengan actualizados respecto a los avances en distintas patologías, técnicas quirúrgicas o manejo de equipamientos médicos sofisticados.
El contenido de la plataforma, en parte gratuito y en parte de pago, en principio, estará en español y se centrará en el área de imagen biomédica para, más tarde, ampliarse a otras especialidades, como radiodiagnóstico, cirugía, oncología, y a otros idiomas, en concreto el inglés y el chino.

Sus impulsores

La iniciativa, como explica Julio Mayol, director de la Unidad de Innovación del HCSC y jefe de sección de Cirugía General y Aparato Digestivo, surgió de la idea de «cambiar el paradigma del entrenamiento y formación médicos, ajustándolo a la sociedad de la información en la que vivimos». «Pretendemos que se convierta en un centro de liderazgo en la difusión del conocimiento a nivel nacional e internacional», declara Mayol.
Juan José Gómez, de la empresa Abadía, deja claro que este proyecto «va a crecer, desarrollarse y evolucionar», y que «no se trata de que pertenezca a la empresa Abadía o al Clínico, sino que está abierto a todas las empresas y profesionales que aporten valor».
El gerente del HCSC, José Soto, aplaude este paso adelante: «Si no innovamos, no podremos hacer renacer el sistema sanitario, no seremos capaces de responder al envejecimiento, a las pluripatologías…». Para Soto, «innovar no es algo esnob, sino que tiene efectos reales».

miércoles, 20 de julio de 2011

MAS SOBRE EL HOSPITAL DEL FUTURO

Redes, nubes y (teléfonos) móviles inteligentes marcan la actualidad de nuestra sociedad de la información:en . En el ejercicio de prospectiva The Future of Health Care is Social el lector puede encontrar un ejercicio de narrativa muy cercano que ilustra un escenario en el que esos elementos conforman un verdadero entorno de “Salud 2.0”; y en el informe de PSFK para UNICEF se ilustran los elementos clave para el futuro del eHealth.
El presente y el futuro de la Web es móvil y sócial: según el informe Mobile Health 2010” del Pew Research Center for Internet & American Life Project, casi la quinta parte de los usuarios (17 %) de móvil de EE.UU. han utilizado este dispositivo para buscar información relativa a la salud; los analistas encuentran el punto de inflexión entre conexiones fijas y móviles cada vez más cercano; el uso de la banda ancha móvil ha crecido más de dos quintas partes en media interanual en Europa; el consumo de ‘smartphonesse consolida en los mercados que marcan tendencias; mientras, seguimos aprendiendo de los diferentes usos y costumbres que nos encontramos en la localidad de una realidad global.
Hoy, son los sistemas personales (PHS) y específicamente los dedicados a monitorización y tratamiento remotos (RMT) -por ejemplo, en casos de enfermedades crónicas de cierta prevalencia, como la diabetes- los que amplían el alcance habitual de los servicios de tele-medicina en el eje de la comunicación médico-paciente. Son servicios que, en Europa siguen un esquema comercial B2B2C (Business-to-Business-to-Consumer).
La integración de las TIC en Sanidad avanza hacia el hospital del futuro, incorporando servicios «en la nube», externalización de infraestructuras de IT y gestión multicanal entre otras tendencias. Las actuaciones en digitalización (de material y de procesos) aun tienen un recorrido largo y pueden admitir una segunda lectura desde la óptica no sólo de la productividad, sino también de la «reutilización» y en el ámbito de la seguridad, elemento clave en las directivas comunitarias, así como en la legislación española al respecto.
En España se consolidan ya redes y comunidades virtuales; por otro lado, el pasado mes de junio de 2010 se celebraba en Madrid la primera edición del “Congreso de la Blogosfera Sanitaria”, que ha supuesto la primera manifestación del activismo en la Red de este sector desconocido y aparentemente alejado del fenómeno de los medios sociales en general y de las redes en particular; y que amenaza con su re-edición en junio de 2011.
Un panorama muy “saludable” el que nos presenta una Red aun dominada por el fenómeno “dos-punto-cero”; pero que no debe hacernos perder el norte. Nos enfrentamos a un escenario socio-económico complejo, en el que ámbitos como “la gestión del bienestar” o el envejecimiento activo van a estar a la orden del día; un escenario en el que los casos de baja prevalencia -antaño condenados por criterios evidentes de economía de recursos- encuentran en las redes una herramienta muy valiosa para unir médicos, investigadores, pacientes y familias.

Antonio Fumero. Puedes encontrarle en @AmFumero (twitter)winwinconsultores.com , antoniofumero.com